愛馬仕 IT 主管 Ken Feyder 撰文指出，許多企業仍將資訊科技視為只會增加支出的成本中心。其近 30 年產業經驗顯示，傳統商業分析多從既有需求出發，先把業務要求轉成功能規格，再轉成技術規格；但當業務單位不知道科技能解決什麼問題，或自行採用缺乏安全與架構相容性的商用軟體，IT 便容易承接無效需求。
為扭轉這項結構性誤解，愛馬仕成立 IT 業務服務團隊，讓技術人員直接接觸業務主管，理解零售、精品、客服與供應鏈等現場問題，再共同發掘可行的技術解方。文章主張，框架、治理與流程只能規範方向，真正推動轉型的是信任、關係與跨部門協作。
該團隊由具資深主管 Iris Lam 領導，組織設計包含三項原則：由人而非流程創造成果；即使無法接受所有要求，也要持續協商並整合資源；同時保留必要的權責與治理。愛馬仕並希望在業務端設置對稱的科技夥伴角色，縮短需求與技術決策之間的落差。
這篇觀點表面上是在討論 IT 服務方法，真正處理的卻是企業內部的權責失衡與資源配置問題。資訊科技掌握基礎設施、資安、資料與應用系統，但若缺乏正式預算、決策權與業務信任，便容易淪為被動維運單位；業務單位則可能只看見授權費、雲端費用與系統建置成本，忽略技術能力對流程效率和風險控制的貢獻。核心矛盾不是 IT 缺乏工具，而是技術投資的價值沒有被轉譯成業務可理解的成果。
傳統「業務提出需求、IT 負責交付」的模式，也把創新責任留在 IT 身上。若業務單位先購買單點式軟體，再要求資訊部門整合，IT 不僅要處理安全與相容性風險，還得為缺乏企業架構的選擇善後；這使資訊科技被視為反對者、延誤者或成本製造者。
愛馬仕提出的解法，是把 IT 業務服務從需求受理窗口升級為共同-discovery 夥伴：技術人員須進入業務現場，並由資深主管提高可信度與議題權重。不過，此模式仍涉及三項內部利益分配：預算是否由中央 IT 集中控制，還是允許業務單位自行採購；技術人員是否取得跨部門影響力，而不只是服務權限；以及新架構標準能否凌駕業務單位的短期營運便利。關係能降低協調成本，卻不能取代明確的投資回報、資料治理與資安責任。
更重要的是，業務端必須設立相稱的科技夥伴或倡導者，形成雙向問責。若技術團隊單方面推動變革，勢必被視為拓展地盤；若業務端願意共同盤點流程、挑戰低效率作法，IT 才能從接線與救火角色，轉為營運能力與創新基礎設施的設計者。
上，企業 IT 從集中式成本單位轉向分散式業務夥伴，常因雲端、資料平台與敏捷開發普及而加速；但技術民主化也帶來影子 IT、重複採購與資安責任模糊。這類轉型不能只靠新架構完成，必須同時處理權責、信任與衡量方法。未來三至五年的關鍵，不會是企業是否設立「IT 業務服務」團隊，而是能否形成技術與業務雙向問責的常態運作。
因此，技術長的成功指標不應只是工單解決速度，而應包含流程週期、轉型方案採用率、重複系統退役率及風險損失下降幅度。業務主管也必須承擔技術選擇與需求治理責任，否則雙向夥伴關係只會停留在口號。
01 起因觸發：IT 被長期視為成本中心，業務與技術之間形成需求落差
02 一階傳導：大型企業開始設置產品型 IT 與業務服務團隊
03 二階擴散：雲端、資安、資料平台及 AI 治理加速跨部門整合
04 組織變革：業務端成立科技夥伴，採購與績效制度逐步重分配
05 市場效應：IT 顧問、產品化服務及流程改造需求增加
06 宏觀終局：數位投資價值由採購硬體，轉向流程效率與風險韌性
跨事件因果網路圖譜 1 驗證節點
AI 驗證因果鏈條 · 可拖曳節點 · 點兩下開啟文章
