麥肯錫資深合夥人 Joydeep Sengupta 於《Business Standard》BFSI Insight Summit 2026 表示，依其研究，三分之二創辦人兼執行長無法妥善管理繼任規劃，常見問題包括刻意挑選與自己性格相似的接班人、準備時程過晚，以及難以真正交棒。
Sengupta 指出，人才管理將是企業能否勝出的關鍵因素；創辦人兼執行長直接參與接班安排，雖然有時不符合專業经理人環境的常規，卻可能提高組織內部的人才忠誠度與 continuity。其新書訪談 30 位亞洲創辦人兼執行長，包括 Uday Kotak、Mukesh Ambani、Anand Mahindra、Kiran Mazumdar Shaw 與 Falguni Nayar。
他也警告，AI 正快速改寫工作型態，企業領導者必須提升容忍不確定性、快速決策承擔風險，以及在混亂中持續調整方向的能力；只靠長期願景而缺乏每日校準，將不足以因應技術週期加速。
這項事件表面上是在談企業接班，核心實質卻是控制權、專業化治理與組織再生能力之間的張力。創辦人兼執行長通常同時握有股權、董事會影響力與文化主導權，因此接班不只是職位交接，更涉及資源配置權、戰略優先序及企業家個人網路能否轉化為可持續的制度資產。麥肯錫所稱「三分之二管理不佳」，點出的正是此類權力轉移在亞洲新興市場家族企業中的結構性弱點。
第一項矛盾是「血緣相似」與「能力互補」。若接班人被刻意塑造成創辦人的複製品，短期或有利於維持共識，卻容易形成群體思考，使既有策略被誤認為永遠正確。第二項矛盾是「早做准备」與「過早指定」；接班啟動太晚會留下治理真空，過早指定則可能限制其他人才升遷。第三項矛盾則是創辦人的控制欲與機構化接班之間的拉鋸。真正的交接標準不是繼任者能否在台上講出相同的話，而是企業能否在創辦人缺席時持續做出高-quality決策。
AI 又將這場內部權力競逐推上新的風險層級。當演算法、資料與自動化能力快速商品化，現有事業邊界將被重新切割；接班若只處理身分與職稱，而未重塑組織技能、流程與問責機制，AI 投資便可能淪為昂貴的技術裝飾。
利益面上，短期最明顯的受益者通常不是明確的單一個人，而是能建立可驗證、可量化的接班制度、人才資料庫與技術轉型路線圖的董事長、董事會與專業經營團隊。風險則集中於依賴創辦人個人聲望、關係與直覺決策的企業；它們可能在表面平穩下，掩蓋組織能力無法接班、資本配置僵化及人才外流等問題。
上，家族企業的跨代交接常以「傳統延續」為核心；近代日本泡沫後的企業重整，以及網路泡沫後柯達與諾基亞的轉型失速，都顯示創辦人時期的成功方法一旦無法因應新技術，便可能成為最大負債。AI 的特殊之處，在於它同時改變產品形態、營運成本與人才價值判斷，速度快於多數企業接班週期。
AI 不會自動解決繼任問題；它只會放大既有制度品質。能否從「誰接任」走向「決策如何不依賴單一個人」，將決定企業在下一個科技週期中的存續與競爭力。
01 起因觸發：麥肯錫研究揭露三分之二創辦人兼執行長接班管理不佳。
02 一階傳導：家族企業、金融集團與新創企業加速檢視職能接班與人才梯隊。
03 二階擴散：董事席、顧問、獵頭與人才評估業者將推出更具情境式的繼任服務。
04 市場重估：投資人把接班品質與 AI 轉型能力納入治理風險及估值溢價。
05 產業連鎖：企業重整技能、職能與授權流程，催生組織再造與新型態領導顧問需求。
06 宏觀終局：亞洲企業由家族控制轉向專業化、制度化治理的進程可能明顯加快。
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