印度廉航巨頭 IndiGo 執行長 Willie Walsh 公開表示，IndiGo 應採取 Ryanair 式經營策略，在旅客人數受疫情後需求正常化、印度國內票價競爭及同業擴張壓抑之際，提高每位旅客帶來的營收，而非僅追求載客人數成長。
這項策略轉向意味著航空公司正從「用低價換取更多乘客」的傳統模式，轉向艙位分級、選位、行李、餐飲、優先登機及旅遊服務等複合收入。Walsh 也承認，Ryanair 在歐洲能建立的附加服務經濟模型，受到印度消費能力、監管規範及服務期待差異限制，IndiGo 難以直接複製 Ryanair 的完整營收配方。
這場競爭的核心，不只是航空公司的產品策略，而是低成本航空典範在印度市場遭遇結構性調整。過去 IndiGo 藉由快速增加機隊、開闢航線及壓低機票價格，成功擴大印度航空旅遊的可及性；但當需求恢復、競爭者增加、航空燃料與匯率波動持續，僅靠新增座位已難以維持獲利品質。
Ryanair 模式能成立，仰賴歐洲高密度航線、密集機隊周轉、跨國旅客消費意願，以及較完整的附加服務市場。印度國內市場則呈現價格敏感度高、區域差異大、旅客消費能力偏低等特徵。若 IndiGo 過度推升選位、行李或餐飲費用，可能侵蝕其最核心的低價與便利形象，甚至把部分價格敏感旅客推回火車、長途巴士或未訂票的灰色市場。
因此，最大受益者將是能以低成本完成精準分眾的行銷與服務能力；最大受損者則是缺乏數位系統、仍依賴人工櫃檯銷售的中小型航空公司。
IndiGo 的策略轉向，類似廉航業從成長補貼期進入營收品質經營期。1990 年代歐洲廉航先以低價、密集航網建立市場，再逐步發展選位、行李與機上消費；印度目前也正經歷需求擴張後的成熟化。未來勝負將取決於誰能將更多收入轉化為每位旅客的利潤，而非單純增加營收。
01 起因觸發：IndiGo執行長Walsh提出以Ryanair式策略提高每位旅客營收，因應票價競爭、需求正常化與傳統載客成長模式鈍化。
02 一階傳導：航空公司重新配置訂位、行李、餐飲、艙位分級、優先登機與旅遊服務，並導入更精密的收益管理及搭機意願預測。
03 二階擴散：印度廉航同業必須在降價守市占與加價守毛利間抉擇，數位訂位、支付與航空科技供應商則獲得新的訂閱與交易需求。
04 跨國外溢：若IndiGo成功建立合規的印度版附加營收模式，東南亞、中東及其他高增長市場的廉航業者可能參照調整；Ryanair則未必能將歐洲做法原封不動移植。
05 宏觀終局：航空業收入結構將由票價主導轉向票價加服務並重，旅客總成本透明度、監管規範及數位平台權力將成為決定產業利潤分配的新核心。
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