印度大型律所 Luthra & Luthra 將 Damini Bhalla、Amit Shetye 升任合夥人，並把執行委員會由三人擴大至六人，新增成員包括孟買專案合夥人 Vijaya Rao、德里公司業務合夥人 Samir Dudhoria 與德里監管業務合夥人 Sundeep Dudeja。
資深合夥人 Mohit Saraf 表示，事務所曾因業務擴張過快而「分散過度」，導致利潤率遭到明顯侵蝕。新策略將放棄以人數、辦公室數量及低價競爭為核心的擴張模式，轉向少量、高費率、高度專業化的交易型業務。
Luthra 目前在德里、孟買與班加羅爾設有據點；去年共升任六名合夥人。此次另升任八名律師為 managing associate、九名為 senior associate，顯示組織重整並非單純縮減，而是同步透過職階調整重建人才梯隊與責任分工。
這次整頓的本質，是印度大型律所從「人海與規模擴張」轉向「價值密度」時遭遇的典型利益矛盾。大型事務所通常以律師人數、辦公據點與案件吞吐量衡量成長，但每一件收費案件都會占用合夥人監督、訓練、審核與客戶管理的寶貴時間。當新增人力與低價案件同步增加，管理成本便會快於營收成長，利潤率因而受到擠壓。
Luthra 的難題不只是「案件太多」，而是新增工作能否形成可累積的專業資本。高度複雜的併購、私募股權、資本市場、監管及專案融資案件，不僅費率較高，也能累積產業知識、客戶信任與跨境服務能力；例行性或低度差異化工作則容易把事務所鎖入價格競爭，卻未必帶來下一宗大型交易。Saraf 所稱「不是我們的市場」，反映的是服務定位與品牌資產的重新選擇。
外界所謂同業降價的說法，後來已由 Saraf 澄清為整體產業的定價壓力，而非單一競爭者所為。這個修正相當重要，因為矛盾不只存在於一家律所與另一家律所之間，更存在於事務所內部的組織經濟：大客戶的低價常務能帶來交叉銷售與未來機會，小客戶的零碎工作卻可能消耗相同管理資源。
Luthra 推動的「80/20 原則」因此不是單純砍掉小案子，而是重新配置客戶與案件。其核心判準是：大型潛力客戶的小型工作可以保留，缺乏後續價值的零碎業務則應退出。受惠者將是複雜交易、監管及高價值顧問業務，以及能帶來後續跨境機會的客戶；承壓者則是仰賴低價、大量例行案件支撐營收的業務單位，以及位階較年輕或仍缺乏利基專長的律師。
Luthra 的重組與 2008 年後全球大型律所「裁員、聚焦高價值顧問業務」的週期具有相似性，但印度市場仍受企業交易活絡度、監管不確定性與跨境併購需求驅動，不能單純複製歐美或英國模式。未來 twelve 個月將有兩項關鍵驗證指標：核心客戶的交易量，以及高費率業務能否抵銷低毛利案子的退出。
從歷史經驗看，大型律所轉向高價值服務往往需要數年才能完成，且成效不只反映在獲利，也反映在人才吸引與市場聲量。真正的測試不是新增多少合夥人，而是核心客戶是否持續把最關鍵、最複雜的交易交給事務所。
01 起因觸發：Luthra 規模擴張後承接大量低毛利例行業務，管理成本上升並侵蝕利潤率。
02 一階傳導：事務所升任合夥人、擴大執行委員會，並以高費率交易業務取代低價競爭。
03 二階擴散：印度大型律所可能同步調整定價、案件篩選與人才配置，推升專業服務市場分層。
04 宏觀終局：法律服務業將由人海式擴張轉向少數高價值專家、跨據點整合與知識資產驅動。
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