印度第二大公營銀行旁遮普國民銀行（PNB）執行長昌德拉表示，銀行將信用卡、現金管理服務與供應鏈金融列為三大數位業務核心，目標自下一財政年度起，信用卡與現金管理服務每季各貢獻約2億盧比利潤。
信用卡業務2008年啟動，至2025年3月約有60.4萬張卡；數位平台上線後九個月再增50萬張，總數攀升至約110萬張。PNB同時推出高階金屬信用卡Luxura，已吸引27,140名客戶，並設定2027年3月前信用卡基礎突破130萬張、高階持卡人至少達3萬人的目標。
供應鏈金融平台運作九個月，已核准約7,800億盧比融資，餘額約5,200億盧比。現金管理業務目前每季利潤約1.3億至1.4億盧比，預計下個財政年度首季達到2億盧比。銀行並將成本收入比由50.38%壓降至本財年50%以下，2028至2029財年再降至約45%。
PNB這場數位轉型，表面是三條業務線同步擴張，底層卻是印度公營銀行在利差、資產品質與營運效率三重壓力下尋找新盈利模式的戰略轉向。數位平台不是裝置型升級，而是把銀行從「存放款中介」改造成「企業現金流與交易場景營運商」。
第一個驅動力是金融市場結構變化。印度公營銀行過去依賴公部門放貸、財政支出與存貸款利差維持獲利，但當貸存比逼近上限、信用成本上升，單靠擴大資產規模便難以支撐股東報酬。昌德拉明確指出，數位業務是為了強勁非利息收入，以因應庫房收益與貸款回收面臨的挑戰。這代表印度國營銀行體系正由分潤模式轉向手續費模式。
第二個驅動力是支付產業競爭。PNB信用卡九個月增加50萬張，遠高於此前多年累積速度，但印度私人銀行早已透過數位原生平台、購物回饋與嵌入式金融建立客戶黏性。PNB真正的優勢不是App介面，而是全印度分行網路、企業客戶關係與公營體系薪資帳戶。其挑戰則是能否把龐大但低價的通路轉化為高附加價值客戶，而非僅以發卡量換取帳戶活動。
第三個驅動力是現金管理與供應鏈金融的結構性成長。大型企業正推動供應鏈數位化、小型供應商需要營運週轉金，銀行若能連接交易、融資與結算，就能由單筆貸款收入升級為長期服務費收入。這也構成與科技平台、支付公司及新興銀行的三方角力：銀行握有資金與監管執照，平台掌握使用者入口，供應鏈企業則決定數據與交易真實性。誰能整合三者，誰就可能主導印度企業金融的介面權。
PNB的數位化目標若能落實，將延續印度銀行業由傳統分銷通路轉向數位收入引擎的長期趨勢。這次轉型與過往多數公營銀行IT系統更新不同：它以獨立利潤中心、指定總經理與明確成本收入比目標管理，因而具備較強的執行問責機制。
01 起因觸發｜PNB成立三大專屬數位平台，以手續費收入對沖利差與信用週期壓力
02 一階傳導｜信用卡、供應鏈金融與現金管理成為獨立利潤中心，分行通路加速數位化
03 二階擴散｜印度私人銀行與支付平台須調整行銷補貼、客戶經營及企業金融合作策略
04 三階效應｜中小企業供應鏈融資可得性提高，但授信治理與資料風控要求同步升高
05 宏觀終局｜國營銀行盈利模式由分貸導向服務費，公營金融體系的營運效率與商業化程度將重塑
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