CVS Health宣布計畫於2028年初以前拆分為兩家獨立上市公司，結束將保險、藥房福利管理與醫療服務整合在同一集團的長期策略。拆分後，CVS Pharmacy將負責約9,000家零售門市、店內診所、郵寄處方箋及MinuteClinic；沿用CVS Health名稱的新公司則整合Aetna保險、Caremark藥品福利管理、Oak Street Health、Signify Health及 specialty drug業務。
這項行動被視為對2018年以780億美元完成CVS與Aetna合併案的重大策略逆轉。執行長David Joyner表示，分拆並非監管壓力所致，而是為了讓兩類業務更聚焦、更具競爭力，同時保留零售藥房與保險、福利管理事業間的商業合作。現有股東將取得兩家公司股份，預計拆分於2028年第一季完成。
這次拆分的核心矛盾，是CVS過去以「垂直整合」壓低成本、創造就醫與支付閉環的企業邏輯，已難以同時服務兩類截然不同的獲利模式。零售藥房依靠龐大門市、處方箋流量與便利性收益；保險及Caremark則以風險分攤、醫療支出管理與大型合約為核心。前者需要速度和零售營運，後者必須處理監管敏感度、醫療成本趨勢與政府議價能力，因此共用同一套資本結構與管理系統，開始暴露出績效模糊的問題。
拆分的利益角力，實際上發生在股東、債權人、醫療服務商與患者之間。CVS高層希望藉由分拆讓市場分別辨識零售藥房的穩定現金流，以及Aetna、Caremark的資本需求與風險；保險業務若能以更聚焦的資產負債表承擔醫療通膨和給付責任，也有利於管理層重新檢視高成本合約。反之，零售門市若能擺脫保險部門的資本占用，便可更積極投入數位化、診所服務及自動化。
Walgreens與Rite Aid相繼關閉或出售門市，使CVS得以吸收市場退出的流量與市占率，這是零售業務具備獨立價值的時機點。但分拆並非無痛切割：藥房掌握大量患者用藥入口，保險與PBM則控制給付條件和藥品採購談判，兩者若在資本支出、資訊系統、處方箋資料與行銷上失去整合，反而可能削弱CVS原本宣稱的協同效益。
因此，真正成敗關鍵不在公司法人的切分，而在雙方能否把「共同資產」轉化為透明且具競爭力的商業合約，同時避免形成大型醫療集團內部的利益衝突與監管疑慮。
CVS這項拆分與美國大型醫療集團由垂直整合轉向專注化、資產輕量化及服務分拆的趨勢一致。2018年Aetna交易反映的是「垂直整合可同時掌控支付與供應」的信念；如今Walgreens、Rite Aid相繼退出零售市場，Amazon等新通路崛起，加上醫療通膨使保險端承擔更高給付責任，CVS不得不重新拆分「流量入口」與「風險承擔」。這並非單純復古，而是從金融控股邏輯轉向專業化營運。
01 起因觸發：Walgreens、Rite Aid退出或重組零售藥房市場，CVS門市競爭條件改善，加上醫療通膨使保險端資本壓力升高，促使集團重新評估垂直整合。
02 一階傳導：CVS零售藥房與Aetna、Caremark、Oak Street及Signify Health將分屬兩家上市公司，資本配置、績效揭露、負債管理與領導治理全面重組。
03 二階擴散：藥房、醫療保險、PBM、居家醫療與支付科技業者可能重新協商合約；資訊科技供應商則須因應資料隔離、跨公司API及雙方資安治理需求。
04 宏觀終局：若分拆成功，美國醫療產業可能加速走向專業化與選擇權式聯盟，而非超大型垂直整合集團；市場將更重視各醫療子產業的個別風險與回報。
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